李新华
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| 云南省副省长李新华 |
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| 云南省副省长李新华 |
1985年6月任云南天然气化工厂副厂长，1992年2月任云南天然气化工厂厂长，1995年6月起兼任党委书记，1997年3月任云天化集团有限责任公司党委副书记、董事长、总经理。
2001年12月任云天化集团有限责任公司党委书记、董事长，2002年3月任云南省省长助理，2003年1月任云南省副省长，2007年4月任中国石油天然气集团公司副总经理、党组成员。
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| 云南省副省长李新华 |
1972．03-1975．09昆明工学院化工系读书；
1975．09-1977．02云天化建设指挥部设备组采购员；
1977．02-1978．11云南天然气化工厂团委负责人、团委书记；
1978．11-1985．06云南天然气化工厂制袋车间、硝铵车间、尿素车间主任；
1985．06-1992．02云南天然气化工厂副厂长；
1992．02-1995．06云南天然气化工厂厂长；
1995．06-1997．03云南天然气化工厂厂长、党委书记；
1997．03-2001．12云天化集团公司董事长、总经理、党委副书记；
2001．12-2002．04云天化集团公司董事长、党委书记；
2002．04-2003?云南省省长助理。
现任云南省副省长
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| 云南省副省长李新华 |
1975年9月云南省昆明工学院化工系基本有机合成专业大学普通班毕业，历任云南省云南天然气化工厂建设指挥部设计组干事、团委负责人、车间主任、副厂长、厂长、党委书记，云天化集团有限责任公司董事长、总经理、党委书记，云南省省长助理等职务。
2003年1月19日在云南省第十届人民代表大会第一次会议上当选为云南省副省长。
中国石油天然气集团公司2002年5月11日宣布，国资委已任命李新华为该公司副总经理、党组成员。此前李新华的职务为云南省副省长。
凭借李新华早年在天然气化工领域的经验，李新华在中石油分管相类似的领域。
国有大型企业和政府部门互相之间的领导职位调动比较普遍。中石油现任总经理蒋洁敏也曾出任青海省副省长。
国资委任命李新华为中国石油天然气集团公司副总经理。
国资委党委和国资委下发文件，任命李新华为中国石油天然气集团公司副总经理、党组成员。
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| 土库曼斯坦首都 |
代表团在总统府受到别尔德穆哈梅多夫总统的接见。接见时，李新华转达了蒋洁敏总经理和中国石油百万员工对土库曼斯坦国家“独立日”的祝贺，以及感谢别尔德穆哈梅多夫总统对中土油气合作开发项目给予的关心与支持，并对土库曼斯坦近期在南尤拉屯等地区油气储量的重大发现表示祝贺。李新华说，经过国际知名公司评估鉴定的这一重大发现，对土库曼人民和世界都具有重大意义。
别尔德穆哈梅多夫总统感谢中国石油派出代表团出席土库曼斯坦“独立日”庆祝活动。他说，土库曼人民与中国石油结下了很深的友谊，中土天然气合作项目是友谊的结晶，对于项目目前的进展情况表示欣慰。并转达对蒋洁敏总经理的亲切问候，中土天然气领域合作在新的油气储量重大发现后将会更加宽阔。
在土库曼斯坦期间，李新华一行对阿姆河天然气项目进行了工作调研。在听取阿姆河天然气项目有关单位的工作汇报后，李新华指出，阿姆河天然气项目石油员工在时间紧、任务重的情况下，积极主动，克服困难，发扬大庆精神和铁人精神，创新组织模式和管理方式，积极发挥集团公司整体优势，共举中国石油一面旗帜，共树中国石油一个形象，以出色的工作取得了令人满意的成绩。为此，李新华代表集团公司党组和蒋洁敏总经理对工作在土库曼斯坦的各个单位和全体员工表示祝贺和感谢。
李新华强调各单位要进一步认识阿姆河天然气项目的重要性，这不仅是两国领导人亲自确定的重点项目，对两国关系意义重大，而且对土库曼斯坦推行能源出口多元化和保障我国能源供应将起到积极的促进作用。各单位要充分发挥集团公司整体优势，加强组织协调，统一指挥，相互配合，形成合力，集中力量建设好这个项目。
李新华要求，各单位要高标准、高水平、高速度建设好这个项目，继续发扬大庆精神和铁人精神，争创一流业绩，在海外打出中国石油品牌。与此同时，要尊重当地风俗习惯，遵守所在国法律，自觉维护好两国人民建立起来的良好关系，努力为当地人民办实事，办好事，建设安全环保项目，建设和谐气田。
李新华18岁时在驻马店市公安局当民警；1997年到2001年分别在河南省公安高等专科学校和中国人民公安大学就读专科和本科；从2003年7月起担任蓝天集团总经理。
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| 集团公司董事长李新华 |
发展永远是蓝天的第一要务。“把蓝天做强、做大、做久，让股东得到丰厚回报，让蓝天人过上更加幸福生活，让社会因蓝天发展得到更多回馈”，是蓝天集团新的领导团队的使命追求，也是最大的政治责任。能否创建成为中国特色的现代化优秀民营企业，要看发展；蓝天股东的权益能否得到预期回报和有效保证，要看发展；蓝天员工的生活能否进一步得到改善，要看发展；蓝天能否在中原崛起中保持实力，提升位次，担当重任，还要看发展。发展可以解决矛盾，增强动力，创造活力，稳定队伍，激发人心，获得支持。只有发展，才能不断超越产业竞争，开创全新市场，实现企业生存和发展新的“蓝海”。
对集团的判断
李新华当选为驻马店市二届人大常委会委员
李新华，从历史上看，蓝天集团从成立到现在，已经有21年了。可以说，她是伴随着中国改革开放的春风，抓住经济社会发展的每一个机遇，逐步成长发展壮大的一个土生土长的集团化企业。
李新华来蓝天工作，虽然只有短短的四年时间，但对蓝天很有感情，并已深深地融入这个团队。她的历史，用蓝天人常说的两句话来概括：第一，1986年以来，她始终探索着中国民营企业不平凡的发展之路，可以说是中国民营企业发展的探索者和先行者。第二，1986年以来，她获得了很多荣誉，也经历了很多磨难。也恰恰是在这个过程中，蓝天集团形成了独特的“蓝天品格”，这种品格就是李新华父亲带领的一代创业者长期实践形成的“能吃苦、能战斗、能创新、能超越”的“四能品格”，铸就了蓝天集团不断成长、壮大、发展的座座丰碑。
蓝天集团从小到大的发展过程中，积累了坚实厚重的“家底”。从1986年前几万元起家的单一的街道作坊式的经济实体，发展成为现在品牌带动、规模发展，资产突破80亿元的市场化经济主体；从简单劳务服务、产品初加工企业，发展成为现在以“电力、燃气、化工、石油（贸易）”四大主导核心产业和“高速公路、现代农业、现代服务业”等于一体的多元化企业；从个体私营企业，到“戴红帽”的国有企业，历经锤炼，发展成为现在的主业突出、股权多元、产权清晰、管理规范的一个现代化企业集团。截至目前，蓝天集团的总资产突破80亿元。2006年，蓝天集团产值突破50亿元，实现利税3.4亿元，员工达6000多人。现在的蓝天集团，无论是从企业规模、产业结构、产值效益等硬的指标看，还是从未来发展潜力、人才队伍储备、管理团队能力等软的指标来看，都达到了一个新的历史高度，创建了一个很好的事业平台。新的高度和好的平台，从某种意义上来讲，是其他企业一时难以企及的，也是蓝天所独有的。所以，对我本人而言，如何凝聚团队力量，继往开来，创新发展，带领好6000多名蓝天员工，将父辈交给我的接力棒，顺利的传承发展下去，把蓝天事业不断推向新的高度，把蓝天做的更强、更大、更久，这是一份沉甸甸的历史责任。
介绍集团背景管控
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| 李新华为灾去捐款 |
李新华集团公司新的领导班子组建后，在正确判断国内外形势、深刻分析企业发展阶段和发展环境的基础上，提出了今后五年要坚持以科学发展观统揽全局，切实把集团公司经济增长方式转入科学发展的轨道，实现安全稳定运营，加强自主创新，有序推进管理变革，开创集团公司全面可持续发展新局面的发展战略。
力争在2010年，将集团公司建成“行业领先、管理一流、品牌影响力明显、具有较强自主创新能力和可持续发展能力的质量效益型、和谐发展型的现代化优秀民营企业”。在这一总体目标下，已形成了较为系统的目标体系。
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| 李新华震灾现场 |
需要强调的是，集团的产业多元化是以相关产业多元化为原则的，充分体现了主业的突出性、产业的关联性、互补性、系统性，同时始终遵循量力而为、有所为有所不为的原则。所以说，多元化是客观的、务实的、可控的，而非盲目扩张和片面地追求的多元化。这就从战略思想上为各个产业的良性互动发展、防范投资风险奠定了较好基础。
战略管理模式
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| 粮食宏观调控论 |
蓝天集团今后要把集团整体发展作为一切工作的出发点和落脚点，实施统一的战略管理，创造集团的统一品牌形象，合理有效地配置资源，创造集团的规模经济效益。蓝天集团总部主要负责的事项有：集团公司的产权管理、营销战略管理、战略规划、投资决策、资金融通、综合协调、监督评价以及母公司本级的资产和资本经营活动；统筹集团公司市场经营战略，统筹集团公司的投融资及产业结构、产权结构调整战略，统筹资金和财务管理，以集团公司的无形资产去放大分子公司的有形资产；强化集团公司内部的凝聚力、控制力，增强集团公司的统一性、协调性和对市场的吸引力、影响力；支持鼓励分子公司在集团公司战略框架内，充满活力地创造性地开展自己的经营活动，努力为分子公司创造较为宽松的外部环境和激励约束机制强劲的内部环境，主动、热情、优质、高效地为分子公司提供集团公司职责范围内的服务。分子公司要在集团公司战略框架内，对其依法拥有的资源及资产，开展对标管理，强化目标责任制。正常的生产经营管理活动，分子公司享有充分的自主权，集团公司不代理、不干预、不干涉。
企业改革
有一个形象的说法：“洗牌”整合资源、“拆庙”释放人才。“洗牌”是指对企业的内部组织结构进行调整、重组，再造新的内部组织结构，创新管理体制，使集团公司的资源得到整合优化，最大限度地发挥现有资源创造价值的作用，实现经营规模化、效益规模化。“洗牌”还在于突出关联产业的组织结构，推动集团公司各产业结构调整。“洗牌”的意义在于突出规模经济原则，使组织结构面向市场实现再造，使组织结构的整合和管理制度、经营机制融和创新，实现“三同步”调整。需要强调的是，“洗牌”既是企业内部组织结构的创新，也是新制度、新机制的建立，不是简单地撤并机构，不仅是动组织手术。
所谓“拆庙”，是指把不适合市场经济要求的、小而全、经营业务重复、资源分散占用、资源利用效率不高的单位，拆并组合成大的经营单位，或者必要时实施“关、停、并、转”，以克服体制成本、管理成本、人才浪费的弊端。这样做，目的是把各产业间的一部分人才资源释放出来，充实到需要加强经营管理的一线，充实到核心经营领域，不断提升企业管理的层次和管理水平。
[1].人民网 http://finance.people.com.cn/GB/8215/54282/56882/6253888.html
[2].网易 http://news.163.com/07/0513/10/3EC7NHEG0001124J.html
[3].中国石油报 http://www.oilnews.com.cn/zgsyb/system/2008/10/29/001206205.shtml